Søgeresultater: 12

Ca. 20 procent af dine eksisterende kunder står for 80 procent af din omsætning? Så hvorfor glemmer du at fokusere på de eksisterende kunder fremfor at kapre de nye?

Thomas Lykke giver råd og vejledning til, hvordan virksomheder kan fastholde og udvikle sin eksisterende kundedatabase. Han giver en række helt konkrete forslag til, hvordan enhver virksomhed kan forbedre kundeloyaliteten og måle den. Hvordan udarbejder man en kundestrategi? Hvordan fastholder man? Lær at udvikle solide kundestrategier, som sikrer, at du vinder over dine konkurrenter – nu og senere.

Kundeloyalitet er stadig et nyt begreb i de fleste organisationer, og mange har svært ved at finde ud af, hvordan de skal gribe det an. I denne bog samler Tomas Lykke de bedste eksempler og praktiske erfaringer fra Danmark. Læs fx om, hvordan det på vidt forskellige måder er lykkedes LEGO, Telmore, Danfoss, Toyota, Sydbank, Spies, e-conomic og TDC at forbedre kundeloyaliteten – og hvordan de har set markante økonomiske gevinster ved det.

Torben Ballegaard giver næring til det ambitiøse og engagerede bestyrelsesmedlem, som gennem sit hverv ønsker at tilføre reel værdi til virksomheden.

Bestyrelsens eksistensberettigelse er ikke kun at sikre forsvarlig bagudrettet kontrol med selskabet, men i lige så høj grad at være en aktiv værdiskaber af fremtiden. Bestyrelsen skal med sin sunde fornuft rådgive, vejlede og støtte virksomhedens ledelse og kunne forstå det globale landskab, som virksomheden fungerer i, og det potentiale, den står over for. Bestyrelsen skal lytte til virksomhedens kunder, leverandører og interessenter. Den skal på helt jordnær vis forstå virksomhedens fundamentale værdiskabelse, forretningsmodel og kultur og dens samspil med sine omgivelser. På den baggrund skal bestyrelsen – med gode spørgsmål – bidrage til udviklingen af virksomhedens strategi, og den skal forvisse sig om, at strategien virkeliggøres. Derved bidrager bestyrelsen for alvor til virksomhedens liv og vækst.

Hvad gør toplederen, når kompleksitet æder 40 % af profitten?

Typisk ikke noget. Det er nemlig de færreste, der ved, hvad kompleksitet gør ved forretningen – og især hvad man kan gøre ved kompleksiteten. Kompleksiteten er på spil, hvis virksomheden har tusindvis af produkter i porteføljen, mens kun et fåtal er aktive og profitable. Eller hvis organisationen kører i bakgear, fordi kritiske beslutninger drukner i et hav af udvalg med uklare mandater og roller.

Toplederen bør tage affære og følge Nørgaard og Lykkes anbefalinger om, hvordan ledelsen sikrer en balance mellem kompleksitet i kerneforretningen og enkelhed i den øvrige organisation. Via erfaringer fra blandt andet LEGO, Danfoss og TDC viser de, at vilkårene for succes opstår, når ledelsen sætter rammer for virksomhedens portefølje, processer og projekter. Undervejs får toplederen en trinvis tilgang til at arbejde strategisk med kompleksitet og derved til at indfri det største potentiale, mange virksomheder uvidende går glip af.

Uanset hvor meget en virksomhed anstrenger sig, kan fejl ikke undgås. I øvrigt er det også de færreste kunder, der forventer, at virksomheder aldrig begår fejl. De forventer til gengæld, at når fejl sker, så gør virksomheden alt, hvad den kan for at rette fejlen.

Men mange virksomheder ignorerer både fejl og utilfredse kunder – selv om der er gode muligheder, hvis man indtænker fejl og utilfredse kunder i sin strategi.

Her peger forfatterne på fem interessante potentialer, som er forbundet med den gode klagehåndtering:

• Kundetilfredshed: God klagehåndtering kan gøre den utilfredse kunde til virksomhedens mest tilfredse og loyale kunde.
• Markedsføring: Utilfredse kunder kan gøres til ambassadører, der anbefaler virksomheden til andre.
• Effektivitet: Ved at arbejde systematisk med fejl opnås indsigt i årsagerne til fejlene, som derefter kan rettes.
• Innovation: Udækkede kundebehov kan skabe ideer til nye og bedre ydelser eller produkter.
• Medarbejdertilfredshed: Det er mere tilfredsstillende at gøre en utilfreds kunde god igen og tage ansvar end at at ignorere utilfredse kunder.

Store, tunge organisationer, der tror, de kan det hele selv, hører fortiden til. Der er opstået en ny type netværksorganisationer og -medarbejdere, som rækker udad frem for at bureaukratisere indad. De får hjælp fra alle, også dem uden for det nære netværk og uden for organisationen.

Tag f.eks. Quirky, der har udviklet 427 husholdningsprodukter sammen med 759.000 mennesker. Eller danske Airtame, der har fået syv millioner kr. i startkapital fra deres første 12.368 brugere.

I bogen får vi indblik i, hvordan vi kan blive bedre videnarbejdere ved at hente hjælp udefra. Og hvordan vi på den måde kan styrke vores organisationer, ligesom Procter & Gamble, General Electric og mange andre.

Bogen er en del af High Performance-serien. Det er korte og præcise bøger, og seriens omdrejningspunkt er menneskers udfoldelse og præstation med fokus på ledelse, motivation og viljen til at gøre sig umage.
 

Hvordan får man skabt en entrepreneuriel videnskultur og et entrepreneurielt samspil mellem universiteter, det etablerede forretningsliv og iværksætterne? Entrepreneurship i vidensamfundet giver svaret. I vidensamfundet skabes samfundsværdierne ved at omsætte viden til praksis. Da Danmark befinder sig i toppen af verdenssamfundet, kan danske virksomheder kun konkurrere i kraft af et stadigt højere videnindhold i produkter og organisationer. Det har for alvor rettet opmærksomheden mod de videregående uddannelser. Hvert år springer tusindvis af iværksættere ud som selvstændige, men mellem den teoretiske og praktiske verden er der imidlertid fortsat en stor kløft. For at løsne op for denne problemstilling følger bogen to spor. Først følges skridt for skridt videnområderne. Dernæst skildres leddene i forretningsanalysen - lige fra forretningsarenaen til etableringen af en vækstvirksomhed. Der lægges vægt på, at forrretningspotentialer findes alle vegne, at nye, levedygtige virksomheder i høj grad udspringer af eksisterende forretningsmiljøer, og at universiteterne især skal spille sammen med de større forretningsmiljøer, hvor Danmark gør sig stærkt gældende i verden.

I bogen giver forfatterne konkret viden om at arbejde med dialog og kommunikation i organisationer. Benedicte Madsen formår at formidle sin viden og erfaring fra mange års arbejde inden for det social-, arbejds- og organisationspsykologiske felt i en konkret og meget anvendelig form. Benedicte Madsen er mag. scient. soc., lektor ved Århus Universitet og leder af Psykologisk Instituts Center for systemudvikling. Hun har i mange år arbejdet inden for det social- og organisationspsykologiske felt og skrevet om blandt andet kommunikation, konsulentbistand, forsøgs- og udviklingsarbejde og arbejdsløshed.

Debatbog om den internationale mærkevarebranches mål og midler siden 1980'erne herunder om opbygning af images, de aggressive reklamemetoder og markedsføring. Om den skånselsløse profitjagt med udnyttelse af den 3. verdens lønarbejdere såvel børn som voksne samt om græsrodsbevægelsernes reaktioner

Til alle tider har mennesker været svage over for æstetiske virkemidler, som ad hemmelige veje fanger, fortryller og fastholder opmærksomheden.
Størrelse og farve, form og rytme påvirker lysten til at sige Ja og Nej.

Æstetisk ledelse undersøger, hvordan organisationer bruger æstetiske virkemidler - og uundgåeligt gør det. Organisationer bruger nemlig ikke kun viden og værdier, når de træffer beslutninger. De bruger også æstetiske virkemidler.
Bogen indeholder kapitler om organisationers image, retorik, fortællinger, design, reklame og arkitektur.

Public relations er fremtidens kommunikationsfag. Faget beskæftiger sig både med samfund, organisation og kommunikation og forankrer virksomhedens kommunikation i virksomheden – og virksomheden i det omkringliggende samfund.
 
Public relations tilbyder gode svar på de stigende krav fra virksomhedens mange forskellige stakeholdere. Kunder, leverandører, investorer, journalister og myndigheder har alle en holdning til de virksomheder, de har med at gøre. Det er PR-specialistens opgave at pleje og udvikle virksomhedens relationer, så virksomheden får styrket sit omdømme.
 
Vi hører først historien om public relations som akademisk og praktisk fag. Og kommer siden – ved hjælp af teori, cases og redskaber – tæt på emner som kommunikationsstrategi, public affairs, medierelationer, krisekommunikation og issues management. Vi introduceres til PR-paradigmet, den første samlede model på dansk for faget public relations.
 

Den traditionelle forståelse af 'leder' og 'medarbejder' er under opbrud. Bogen demonstrerer, at en frisættende ledelsespraksis skaber markant hurtigere og mere gnidningsfrie forløb, når forandringer og nye strategier skal implementeres. Det giver både øget effektivitet og bedre trivsel, når medarbejderne integreres i ledelsesprocessen. Men hvordan kan man overskride adskillelsen mellem 'leder' og 'medarbejder' og forbinde styring og faglighed? Hvordan kan man integrere medarbejdernes viden, erfaringer og ideer i organisationens strategiske arbejde uden at give køb på ledelsesretten? Hvad sker der, når medarbejdere integreres i træning og udvikling af ledelse? Og hvordan læres ledelse mest effektfuldt? For at løse disse udfordringer, som både offentlige og private virksomheder står over for, er det nødvendigt at bryde vores vaneforestillinger om forholdet mellem dem, der leder, og dem, der udfører. Med afsæt i erfaringer fra to konkrete udviklingsprojekter udvikler bogen et begreb om frisættende ledelse – en beskrivelse af kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser. Bogen viser en række metoder til at eksperimentere med og opbygge en frisættende ledelsespraksis. Forfatterne diskuterer desuden, hvordan begrebet udfordrer fænomener som selvledelse, innovation, social kapital og styringstænkning. Bogens tre forfattere er alle enten partnere eller konsulenter i Perspektivgruppen, hvis kernekompetencer er inden for organisationspsykologi, forandringsprocesser og anerkendende ledelse i såvel det private som det offentlige erhvervsliv.

Følelsesmæssig intelligens og ledelse hænger uløseligt sammen, og i de senere år har den viden opnået bred anerkendelse. Den følelsesmæssigt kompetente leder har lettere ved at opnå succes og nå sine mål, fordi medarbejderne føler sig set og hørt. Med FI i ledelse skabes et positivt arbejdsmiljø baseret på åbenhed og tolerance. Et miljø hvor kritik gives på en kompetent måde og hvor der er plads til humor. Det er en visionær ledelsesstil, der samler medarbejderne og viser en klar retning for de ansatte og for virksomheden. 

Den følelsesmæssigt intelligente leder er en socialt intelligent leder. Han eller hun forstår, hvad der driver den enkelte medarbejder.