Søgeresultater: 93

LEDERGRUPPEN – det dynamiske omdrejningspunkt sætter projektørlys på ledergruppen. Bogen kan både inspirere de mange gode ledergrupper og alle de ledergrupper, der egentlig mere er ledergruppe af navn end af gavn.

Dette er bogen til mellemlederen der gerne vil udvikle sig i sit job, dels for at performe bedre i hverdagen, dels med henblik på sit videre karriereforløb.

Bogen er bygget op over en række typiske problemstillinger som mellemlederen uanset branche vil skulle forholde sig til, og som samtidig er vigtige faser på rejsen mod personlig vækst, f.eks.:
- Hvad er dine prioriteter?
- Bruger du din tid i forhold til dine prioriteter?
- Hvad er dine styrker? Og hvad er dine sårbarheder? Forskellen mellem sårbarheder
og svagheder uddybes.
- Kender du dine forsvarsmekanismer?
- Hvordan rejser man sig efter et nederlag?
- Hvor henter man inspiration?
- Hvordan håndterer man stress?
- Hvordan arbejder man med løbende mål-og middelvurdering?

"Blandt de mange godbidder i bogen er kapitlet om tilgivelse."
**** Jyllands-Posten

"Er du mellemleder, og vil du videre i din faglige og personlige udvikling, så er denne bog måske noget for dig. Bogen giver dig redskaberne, som gør dig i stand til at performe bedre i hverdagen, og som hjælper dig med at udstikke en klog karrierestrategi."
Lederweb

Kirsten Stendevads "Fremtiden er feminin" præsenterer syv grundprincipper i det “feminine århundredes” lederskab.

Kriser, globalisering, mangfoldighed, klimaforandringer og omlægning af energiproduktionen … Fremtiden byder på en sværm af hyppige radikale forandringer, og når omverdenen er turbulent og uforudsigelig, er det vanskeligere at bedrive ledelse. Men de radikale forandringer rummer også muligheden for at komme forandret og styrket ud på den anden side.

Hvordan? Det giver Bolette Christensen, Hanne Sundin og Lars Goldschmidt deres bud på i Radikale forandringer.

Bolette Christensen, direktør i Dansk Industri, Lars Goldschmidt adjungeret professor på DTU og CBS samt direktør i DI og Hanne M. Sundin, konsulent i DI Videnrådgiverne er hver for sig kendte for deres ekspertiser og sætter sig for første gang sammen i anledning af bogen og giver deres bud på nutidens og fremtidens ledelse. De ønsker med den nye bog at fokusere på de tre vigtigste aspekter, som ledere i danske virksomheder skal forholde sig til:

• Mangfoldighed: Rust din virksomhed til mangfoldighed inden for køn, etnicitet, uddannelsesbaggrund, seksualitet, holdninger …
   
• Følgeskab: Halvdelen af ledelsesrelationen er lederen. Den anden halvdel er medarbejderen - følgeskabet. Lederen kan gøre meget, men ikke ret meget alene. Derfor skal lederen skabe plads til medarbejdernes ansvarstagen og medledelse.
   
• Og de tre hovedværktøjer: Lean, robust og adræt. Lean kan bruges som effektiviseringsværktøj, Robust, som risikostyringsværktøj og Adræt, som omstillingsværktøj. De tre værktøjer kan anvendes samtidigt og i forskellige faser i forløbet gennem den radikale forandring. 

Lederen til nutiden skal være robust og adræt, være refleksiv og tænke i mangfoldighed. Hun skal forstå at skabe følgeskab og begejstring blandt medarbejderne. 

Udover at forfatterne bruger deres egne erfaringer som hhv. ledere og medarbejdere under radikale forandringer rummer bogen også interviews med fire markante topledere: Lars Munch fra JP/Politiken, Ingelise Boganson fra Alectia, Birgit W. Nørgaard indtil for nylig hos Carl Bro/Grontmij og Niels Højbjerg nu stadsdirektør i Århus tidligere leder af Fyns amt. Deres gennemgående citater giver ledelsesrefleksionerne i bogen kød og blod.

Bogen er til dig, som er en del af en arbejdsplads, hvor du skal navigere i kompleksitet, krav, forandringer, nye teknologier, potentielle konflikter og uforudsigelighed. Den er også til dig, der er leder, formelt eller uformelt, og gerne vil være en del af løsningen, i stedet for en del af problemet. For bogen handler om, hvordan man som professionel person, team og samfund kan blive bedre til at samarbejde, lede og blive ledt.

Én ting er at lægge den rigtige strategi, en anden ting er at få den aftalt i topledelsen, men det vigtigste og sværeste er: At få strategien til at ske. Hvis en topledelse ikke får medarbejderne til at følge ambitionerne, er en god strategi som en flot båd, der ligger i havnen uden mandskab; den kommer ikke ud af stedet. Følgeskab er ingen nem øvelse, det kræver entydigt lederskab og evnen til at kommunikere til den enkelte medarbejders hjerne og hjerte. Hele organisationen skal føle, det er deres strategi. Lykkes det, bringer det virksomheden afgørende fremad. Bogen indeholder en 6 essentielle touchdowns til selve strategiarbejdet med det sigte, at en ambitiøs strategi kan eksekveres succesfyldt i første forsøg. Desuden rummer bogen praktiske eksempler og cases til inspiration. Blandt andre fra Sparekassen Kronjylland, der er kåret 3 gange som Danmarks Bedste Arbejdsplads, fra direktionen på Hvidovre hospital og fra CEO'en på Mindshare Danmark. Bogens 6 touchdowns er baseret på mine mere end 30 års erfaring som strategisk ledelsesrådgiver. Succesfuld strategieksekvering er at gøre det rigtige, helt rigtigt, … når det kræves mest.

Denne bog udkom første gang i 1995 og der er kun lavet mindre ændringer i herværende udgave. Bogen henvender sig til alle, som interesserer sig for kurser og personlig udvikling. Det handler om at udvikle menneskers livsfærdigheder og kommunikationsevne og at skabe større selvindsigt. Disse egenskaber er forudsætningen for at et menneske kan fungere godt på en arbejdsplads, uanset hvor i pyramiden han/hun er placeret. Der er brug for gode ledere, ikke kun i erhvervslivet, men også i organisationer, forvaltninger og i det politiske liv. Og gode ledere opstår ikke af sig selv. De skal uddannes og de skal trænes. Det er det, som denne bog handler om.

En ulykkelig leder er en dårlig leder. En frustreret og ureflekteret leder har en direkte negativ indflydelse på medarbejdernes trivsel. Sådan lyder påstanden i bogen ”Den lykkelige leder - Inspiration til et harmonisk liv med ledelse,” der lægger op til, at ledere i højere grad, end tilfældet er, bruger tid på at reflektere over, hvad der bringer dem tilfredshed i lederjobbet.

Som leder er du nødt til at være forberedt på at tage beslutninger aktivere folk her og nu. Verden kører i et hæsblæsende tempo, ansvar kører i realtid, og én ubesindig handling lagt på Youtube kan nå verden rundt, inden dagen er slut. Så hvordan kan man få noget gjort i en verden, hvor man er heldig, hvis man kan opdrive fire minutters uforstyrret arbejdstid i løbet af dagen?

Det var sidste dag på et retreat for Campbells mest lovende ledere. Og forfatterne vandrede på Skytop Lodge-anlægget i Pocono bjergene, langt fra sådanne hektiske gøremål. Mette spurgte Doug: ’Bliver du aldrig træt af de endeløse forstyrrelser?’ Doug så lidt forvirret ud. Så svarede han: ’For mig er det ikke forstyrrelser. Det er muligheder for at berøre nogen og forbedre situationen.’

Han virkede nærmest overrasket over at høre sig selv ytre ordene. Men forfatterne vidste begge, at han netop havde udtrykt det, som var af afgørende betydning for hans ledelsesmetode. Det, der har hjulpet ham ham med at beskæftige tusinder af desillusionerede mennesker og på dramatisk vis skabe opsving for et lavt præsterende Fortune 500-firma, i løbet af mindre end et årti.

Bogen fokuserer på, hvordan og hvorfor ledere skal holde op med at klaske til hastesager og forstyrrelser, som om de var irriterende myg, og i stedet bruge disse forstyrrelser, touch points, som en mulighed og en berøringsflade for at udøve ledelse og få indflydelse.

Plejer er død! Også når det gælder betingelserne for ledelse. De eksterne og interne betingelser for virksomheder og ledere forandrer sig i øjeblikket med en hastighed, ingen har prøvet før. Den gode leder har brug for pejlemærker i onde tider; for fortiden kan ikke længere bruges til at forudsige fremtiden.

Har man brug for klar tale om, hvilke pejlemærker der holder i længden, kan man med fordel læse Lars Bo Hansens bog. Han har som konsulent og strategiudvikler gennem mange år rådgivet ledere på alle niveauer. Som han siger: Ledelse kan gøre en væsentlig forskel - endnu mere nu end før.

Med ti konkrete og handlingsorienterede råd er det Lars Bo Hansens hensigt at skabe bedre ledere. Intet mindre! Og med bedre ledere forstår han ledere, der mere effektivt løser ledelsesopgaverne: Skaber bedre resultater for virksomheden, træffer flere rigtige beslutninger og leder sit team bedre. Alt det samlet i ti råd, nedfældet i God ledelse i onde tider.

De ti råd henvender sig til lederen og hans/hendes daglige adfærd: Hvad man gør og ikke gør.

1. Du skal ikke forsøge at regne den ud.
2. Du skal lave klare aftaler – og holde dem.
3. Du skal springe over, hvor gærdet er lavest.
4. Du skal kalde situationen og sige tingene, som de er
5. Du skal være meget tæt på det og dem, der betyder noget.
6. Du skal fokusere.
7. Du skal bruge dit hold.
8. Du skal tage nye ledelsesredskaber i anvendelse.
9. Du skal se at komme ned fra den helikopter.
10. Du skal opføre dig ordentligt.

Om råd nr. 2 indleder Lars Bo Hansen fx: ”Det er to forskellige ting: at lave klare aftaler og at holde dem. Og måske gør du det allerede i dag – efter din egen vurdering. Det er muligt, men jeg ser desværre ofte, at det snarere er noget, vi alle mener, vi gør i forvejen – ligesom du sikkert svarer, at du altid overholder hastighedsgrænserne. For naturligvis gør man det – holder aftaler og overholder hastighedsgrænserne. Men …”

Vær enig eller uenig i rådene, men vær sikker på, at de alle er nødvendige at have en holdning til, hvis man vil udøve god ledelse i onde tider!

Iscenesætteren er en beretning om ledelse i medie- og kulturlivet. Det er samtidig et portræt af en af kulturens mest befarne
ledere, Det Kongelige Teaters direktør Morten Hesseldahl.

I bogen følger vi Morten Hesseldahl rundt på Det Kongelige Teater i en periode, hvor en ny strategi skal udmøntes og en hel ny ledelsesstruktur bugseres på plads. Den slags sker ikke uden drama i en organisation præget af indgroede traditioner og store personligheder. Hesseldahl tager livtag med en kultur, hvor den udøvende altid har været i højsædet, mens forbrugeren i lange perioder kun har været en eftertanke. En kultur, hvor det at lede og udvikle organisationen først er kommet på dagsordenen de seneste år.

Hesseldahls karriere har bragt ham vidt omkring fra forlagsbranchen over Det Danske Filminstitut til DR og nationalscenen. Bogen giver indblik i  hans ledelsesstil, i de konflikter og udfordringer, han har mødt undervejs, og de løsninger og resultater,
han har skabt.

Selvom man har fundet den bedste kandidat til at lede sin virksomhed, er der ingen garanti for succes. Men succesen rykker tættere på, hvis man sørger for, at den nye leder er klar fra første dag. Det er kritisk, men almindeligt, at bruge måneder på at gøre en ny direktør klar; toplederen bærer ansvaret fra dag et, og derfor skal han eller hun også være beslutningskompetent fra første færd.

Troels Gjerrild afmonterer i denne bog myten om de første 100 dage og viser, hvordan grundig forberedelse før tiltrædelsesdagen – i limbo-perioden – sikrer, at den nye direktør faktisk er parat fra start og sparer virksomheden betydelige omkostninger.

Bogen henvender sig til de virksomheder, som står over for et lederskift ogg til de ledere, der overvejer eller befinder sig midt i et jobskifte. Limbo – Gør den nye topleder klar fra dag 1 beskriver, hvordan bestemte indsatser på særligt opportune tidspunkter i rekrutteringsforløbet øger den nye direktørs beslutningskompetence mest og hurtigst muligt.

Der er konkrete råd og huskelister samt personlige beretninger fra ni danske topledere, som videregiver deres erfaringer med jobskiftet. F.eks. fortæller CEO Klaus Holse, at han vandt en måneds arbejdstid på den forberedelse, han gjorde i limbo-perioden, da han skiftede fra Microsoft til SimCorp. Og nok så vigtigt vandt han også fire måneders refleksion; vel at mærke uden den daglige drifts afbrydelser. ”Klaus Holse udnyttede limbo-perioden til at stille spørgsmål – og det er fornuftigt, for så snart man er tiltrådt, forventes man at have alle svarene.”, siger Troels Gjerrild.

Det er omkostningsfuldt for en hvilken som helst virksomhed, hvis den øverste ledelse ikke er beslutningskompetent, så det betaler sig at bruge limbo-perioden ordentligt – også for toplederen, som giver sig selv et uvurderligt forspring ved allerede på dag 1 at kende nøglemedarbejdere, kunder, projekter, strategi, værdier og kultur. Opskriften står i Limbo – Gør den nye topleder klar fra dag 1.