Søgeresultater: 129

"At starte en karriere er som at starte en lavine. Umådelige kræfter sættes i gang hos dig, og virkningerne af det, du gør eller ikke gør, får ikke alene betydning for dig selv, men også mange andre menneskers liv. Deriblandt mennesker, du aldrig vil komme til at kende."

Harry Motor har haft succes på mange forskellige områder. Alle steder har han måttet kæmpe for at nå toppen, og nu, hvor han er der, deler han gerne ud af sine erfaringer. Hvis man selv er interesseret i at gøre karriere, er Harry Motors bog et godt sted at starte.

Harry "Motor" Jensen (1921-2001) var en dansk erhvervsmand, journalist og forfatter, som særligt er kendt for sit arbejde inden for bilsektoren. Han var i en årrække direktør for Volvo Danmark og sidenhen i Australien. I årene 1957-1988 stod han for "Teknisk brevkasse" i FDM‘s medlemsblad "Motor", og i dag kender de fleste ham ved navnet Harry Motor.

Føler du nogle gange, at du mangler energi? At der er lidt for mange i organisationen, der trækker på dig? At du aldrig har tid til pauser eller tid til at reflektere? Eller at du til tider er kortluntet over for kolleger eller medarbejdere? Hvis du svarer ja, så er du faktisk ikke den eneste.
En ny lederanalyse fra Videncenter for God Arbejdslyst blandt 500 repræsentativt udvalgte ledere i Danmark dokumenterer, at rigtig mange ledere er mentalt pressede. Er du stresset, går det ud over energien, overskuddet og evnen til at være en nær­ værende leder.
Indre og ydre bæredygtighed hænger sammen Flere eksperter peger på, at vi er udbrændte og stressede, fordi vi de sidste mange år har haft for stort et fokus på produktion og optimering uden hensyn til naturens ressourcer – og det har en afsmittende effekt på måden, vi agerer på i vores organisationer. Ønsker vi et mere bæredygtigt samfund, så kræver det, at vi kigger indad og agerer mere bæredygtigt i vores organisationer og i vores ledelse, samtidig med at vi har opmærksomhed på, hvordan vi udnytter naturens ressourcer. Paradigmet kalder vi for regenerativ ledelse.
Som mennesker og ikke mindst som organisationer og ledere kan vi lære af naturens principper. For naturen kan både vækste og restituere i en passende cyklus. Her er både sameksistens, balance og diverse kulturer.
I denne antologi sætter vi derfor spot på, hvordan fremtidens regenerative ledelse kan se ud i vores organisationer. Vi giver forskningsperspektiver, en temperaturmåling på, hvordan lederne har det anno 2022 og en række anbefalinger til et mere regenerativt arbejdsliv.
Rigtig god fornøjelse

Som leder er du nødt til at være forberedt på at tage beslutninger aktivere folk her og nu. Verden kører i et hæsblæsende tempo, ansvar kører i realtid, og én ubesindig handling lagt på Youtube kan nå verden rundt, inden dagen er slut. Så hvordan kan man få noget gjort i en verden, hvor man er heldig, hvis man kan opdrive fire minutters uforstyrret arbejdstid i løbet af dagen?

Det var sidste dag på et retreat for Campbells mest lovende ledere. Og forfatterne vandrede på Skytop Lodge-anlægget i Pocono bjergene, langt fra sådanne hektiske gøremål. Mette spurgte Doug: ’Bliver du aldrig træt af de endeløse forstyrrelser?’ Doug så lidt forvirret ud. Så svarede han: ’For mig er det ikke forstyrrelser. Det er muligheder for at berøre nogen og forbedre situationen.’

Han virkede nærmest overrasket over at høre sig selv ytre ordene. Men forfatterne vidste begge, at han netop havde udtrykt det, som var af afgørende betydning for hans ledelsesmetode. Det, der har hjulpet ham ham med at beskæftige tusinder af desillusionerede mennesker og på dramatisk vis skabe opsving for et lavt præsterende Fortune 500-firma, i løbet af mindre end et årti.

Bogen fokuserer på, hvordan og hvorfor ledere skal holde op med at klaske til hastesager og forstyrrelser, som om de var irriterende myg, og i stedet bruge disse forstyrrelser, touch points, som en mulighed og en berøringsflade for at udøve ledelse og få indflydelse.

Plejer er død! Også når det gælder betingelserne for ledelse. De eksterne og interne betingelser for virksomheder og ledere forandrer sig i øjeblikket med en hastighed, ingen har prøvet før. Den gode leder har brug for pejlemærker i onde tider; for fortiden kan ikke længere bruges til at forudsige fremtiden.

Har man brug for klar tale om, hvilke pejlemærker der holder i længden, kan man med fordel læse Lars Bo Hansens bog. Han har som konsulent og strategiudvikler gennem mange år rådgivet ledere på alle niveauer. Som han siger: Ledelse kan gøre en væsentlig forskel - endnu mere nu end før.

Med ti konkrete og handlingsorienterede råd er det Lars Bo Hansens hensigt at skabe bedre ledere. Intet mindre! Og med bedre ledere forstår han ledere, der mere effektivt løser ledelsesopgaverne: Skaber bedre resultater for virksomheden, træffer flere rigtige beslutninger og leder sit team bedre. Alt det samlet i ti råd, nedfældet i God ledelse i onde tider.

De ti råd henvender sig til lederen og hans/hendes daglige adfærd: Hvad man gør og ikke gør.

1. Du skal ikke forsøge at regne den ud.
2. Du skal lave klare aftaler – og holde dem.
3. Du skal springe over, hvor gærdet er lavest.
4. Du skal kalde situationen og sige tingene, som de er
5. Du skal være meget tæt på det og dem, der betyder noget.
6. Du skal fokusere.
7. Du skal bruge dit hold.
8. Du skal tage nye ledelsesredskaber i anvendelse.
9. Du skal se at komme ned fra den helikopter.
10. Du skal opføre dig ordentligt.

Om råd nr. 2 indleder Lars Bo Hansen fx: ”Det er to forskellige ting: at lave klare aftaler og at holde dem. Og måske gør du det allerede i dag – efter din egen vurdering. Det er muligt, men jeg ser desværre ofte, at det snarere er noget, vi alle mener, vi gør i forvejen – ligesom du sikkert svarer, at du altid overholder hastighedsgrænserne. For naturligvis gør man det – holder aftaler og overholder hastighedsgrænserne. Men …”

Vær enig eller uenig i rådene, men vær sikker på, at de alle er nødvendige at have en holdning til, hvis man vil udøve god ledelse i onde tider!

Her har Jens Moberg et personligt ærinde: at fortælle om de grundtanker, der ligger bag hans ledelsesform. Det er en fortælling om hans egen bevægelse fra at blive udnævnt til chef til at blive valgt som leder af sine medarbejdere. Og det er en fortælling om en særlig måde at være leder på.

For Jens Moberg er omsorg et nøglebegreb: ”Det er vigtigt at drage den nødvendige omsorg for kunder og medarbejdere, i den rette dosis og i den rette form. Jeg er af den overbevisning, at hvis medarbejderne får rettidig omsorg, vil de sørge for den rettidige omhu, som er så vigtig for virksomheden og dens resultater”. Han kender også til modsætningen: ”I organisationer med en udbredt grad af ordreafgivelse og efterfølgende kontrol og repressalier gør medarbejderne, hvad de får besked på, fordi de er bange for chefen. Dette er management by fear. Sådanne organisationer og medarbejderne yder langt fra deres optimale.”

Jens Moberg er kendt for at skabe omsætning, præstation og bundlinjer. Gennem sin særlige lederstil har han fået sine organisationer til at præstere mere end de fleste. I Rettidig omsorg får man en sjældent personligt leveret opskrift på en ny og fremtidsrettet lederstil. Faktisk har man følelsen af at have været i selskab med lederen og personen Jens Moberg, når man har læst bogen – og i godt og lærerigt selskab!

Bogen er illustreret af Anders Morgenthaler.

Forfatterens royalties fra bogen bliver fordelt ligeligt mellem Kræftens Bekæmpelse og Hjerteforeningen.

Jens Moberg er nomineret til Årets leder 2009. Se, hvem der ellers er nomineret og stem her.

Steen Hildebrandt gav Rettidig omsorg seks huer i Børsen: Jens Moberg er obligatorisk ferielæsning.

Se interview med Jens Moberg på Børsen TV.

Lyt også til interview med Jens Moberg fra P1.

Jens Moberg var gæst i TV2 Lorry Ugen igen.

Rettidig omsorg er også nævnt på K Forum - på redaktionens sommerferie-læse-liste.

Læs også Lars Kolinds anmeldelse af Rettidig omsorg.

Læs også Klaus Lunds anmeldelse af Rettidig omsorg.

En bog til alle ledere, der står for at skulle ændre noget – stort som småt. Håndbogen hjælper forandringslederen med at styre sikkert gennem forandringsopgavens mange faser.Forfatterne viser, hvordan man sætter sig ind i og planlægger forandringsprocessen. Hjælper med at gribe mulighederne og håndtere udfordringerne i forandringen, mens processen står på. Giver redskaber til at evaluere og lære af processens successer og fejltrin, så forandringskompetencen i organisationen øges.

– Hvad sker der, når medarbejderen bliver udsat for målinger og evalueringer?

Du er her, fordi, og så længe, du yder . Performancemåling i virksomheder bliver mere og mere udbredt. Under performancemålingens himmel gælder noget for noget. Konsekvensen af ikke at performe tilfredsstillende er kendt og frygtet: fyringstruslen ulmer under overfladen.

En ny bog af Jakob Skov beskæftiger sig med paradokset mellem performancemåling og fællesskab i videnvirksomheden. Hvad sker der med os, når vi i tiltagende grad bliver udsat for målinger og evalueringer? På den ene side tilbyder videnvirksomheden generøst frihed, udfoldelsesmuligheder, identitet, tillid og fællesskab, mens den på den anden side spinder medarbejderen ind i et virvar af performancemålinger og evalueringer der pirker til den iboende usikkerhed og angst for ikke at være god nok, og lukker mulighederne for fællesskabet. Det paradoks har store omkostninger for medarbejderens trivsel. Det brændende engagement viser, hvordan performancemålingerne skaber usikkerhed, og hvordan medarbejderen risikerer at brænde op og ud i et vedvarende forsøg på at opnå anerkendelse og bekræftelse.

Jakob Skov rejser en kritik af en omsiggribende organiseringsteknologi, der forurener livet og arbejdsglæden for stadig flere mennesker i en lang række forskellige organisationer i helt forskellige brancher.

Samtidig ser den på performancemålingsfænomenet fra virksomhedens sted. Hvordan håndterer virksomheden splittelsen mellem performancemåling og fællesskab? Får virksomheden det ud af performancemålingerne, den ønsker? Og hvis man vil af med performancemålingsteknologien – hvad kan man så sætte i stedet? Jakob Skov argumenterer for nærværende ledelse, for en organisering baseret på fællesskab, engagement og tillid og for udviklingsorienterede i stedet for kontrollerende evalueringer og performancemålinger. På vejen kommer vi omkring Søren Kierkegaard, vores trang til fællesskab og angsten for ikke at slå til, ikke være god nok, ikke være elsket.

Læs også den begejstrede anmeldelse i Politiken.

For blot få år siden var spiritualitet en privat sag, som man ikke talte om i erhvervslivet. Men i dag tillader en ny global ledelseskultur, at selv topchefer kan sige, at de bygger deres virksomhedsledelse på en åndelig livsanskuelse. For at undersøge samspillet mellem spiritualitet og ledelse har Peter Pruzan og Kirsten Pruzan Mikkelsen samt to amerikanske konsulenter interviewet 29 topledere fra 15 lande.

Portrætterne viser, at spirituelt baserede ledere kan opnå succes, glæde, anerkendelse og fred i sjælen samtidig med, at de tager hensyn til alle, der er påvirket af deres ledelse. Bogen er fyldt med spændende og jordnære historier, som tilsammen danner et billede af en ny banebrydende
måde at forstå og praktisere lederskab på, hvor spiritualitet og rationalitet går hånd i hånd i ledelse såvel som i livet.

Mød 29 topledere fra 15 lande på 6 kontinenter med visdom
Vi møder Lars Kolind, Niels Due Jensen, Caroline Søeborg Ahlefeldt og Karin Verland samt internationale topchefer fra bl.a. Motorola, Infosys, Epson, Swiss Re, Eurotel Telecom, The Times of India, Plantersbank, Finess og den kendte ledelsesteoretiker Stephen Covey. 

Danmark er en lille nation, så hvis vores industri- og produktionsvirksomheder skal begå sig i den store verden, skal vi mestre og styre de globale forsyningskæder. 

Vi skal indtage dirigentrollen, eller netværkslederskabet, og skabe resultater gennem relationer. Vi skal tilbage til de gamle dyder, hvor vi var en handelsnation og forstod at skabe og udvikle relationer. Det kunne vi engang – og det skal vi kunne igen. 

Når talentpuljen og vores videnforspring bliver relativt mindre, skal vi udvikle vores evne til at etablere, styrke og facilitere virksomhedernes relationer med leverandører og kunder. Det et det, der giver os mulighed at vækste i fremtiden.

Six Sigma-metoden forbedrer virksomhedens præstation og de eksisterende systemer og arbejdsgange.

Ideelt set er målet for en virksomhed, som bruger Six Sigma, at have en fejlrate, der højst er på 3,4 fejl pr. en million muligheder, hvilket svarer til en standardafvigelse på 6 Sigma. Six Sigma-metoden er således en forbedringsmetode, der mindsker variation, men er samtidig en ledelsesfilosofi, der hjælper virksomheden med at skabe vedvarende forandringer og et øget kundefokus. Metoden sikrer, at det daglige arbejde er tilpasset virksomhedens strategi og efterspørgslen på markedet, og den giver et solidt fundament for at drive virksomheden ansvarligt. Six Sigma er således en metode, som er forankret i topledelsen og ikke i kvalitetsafdelingen.

Six Sigma kædes ofte sammen med Lean, og metoderne komplementerer hinanden fortrinligt. Hvor Lean arbejder med forholdsvis let tilgængelige værktøjer i en større proces, er Six Sigma med til at forfine en ganske specifik del af processen. Typisk, hvor der er problemer, som ikke har en umiddelbar løsning.

Traditionelt set er Six Sigma blevet opfattet som en metode, der især rettede sig mod produktionsvirksomheder. Det var også her, metoden oprindeligt blev udviklet, men der er sket meget siden, og særligt har amerikanske organisationer taget metoden til sig. Alle virksomheder og organisationer kan have stor gavn og glæde af Six Sigma - uanset om det er gennem brug af den værktøjskasse, der beskrives i bogen, eller om læsningen er til inspiration.

Disruption-hypen er over os — Mange erhvervsledere og politikere omtaler fænomenet, som var det noget helt nyt, der er faldet ned fra himlen og har rystet ikke bare store danske virksomheder, men hele brancher og industrier. Svaret er typisk nedskæringer, fyringer og økonomisk tilbageholdenhed for at sikre danske arbejdspladser og opretholde fremtidens velfærdssamfund. Hedder det sig. Disruption er imidlertid bare et flot ord for forandring. Og forandringer er ikke noget nyt for det danske erhvervsliv; snarere en konstant. Et grundvilkår for os mennesker.